對話微軟CEO薩提亞·納德拉：向元宇宙進軍需要腳踏實地_人工智能:nbs幣前景

小佛爺說

《哈佛商業評論》英文版總編輯殷阿笛最近與微軟CEO薩提亞·納德拉，展開了一場關于未來的對話。他們討論了未來團隊協作形式，下一代工作場所使用的技術，領導新要務，以及未來的工作場所是否以及何時會實現科幻小說中的“元宇宙”幻想。

工作的概念、我們的合作與創新方式都隨著業務發展、技術變化、員工態度和掌控力的不同而不斷變化。在你看來，我們正身處這一變革旅程中的哪個階段?近期工作場所的前景會是什么樣?

薩提亞·納德拉：我們正在走出疫情，或者說經歷疫情的不同階段，基于這樣兩大趨勢，我們正在目睹真正的結構性變化。一是圍繞混合辦公的趨勢，人們對工作方式、時間及場所靈活性的期望發生了變化。

第二大趨勢是我頗為贊同的領英（LinkedIn）CEO 瑞安·羅斯蘭斯基（Ryan Roslansky）所說的，這是一次大重組。人們不僅在談論何時何地、如何工作，還在探討為什么而工作。從某種意義上說，人們希望重新界定工作的真正意義，重新思考自己希望為哪家公司工作、希望承擔什么職能或從事什么職業。

所以混合辦公模式和大重組，是從結構上根本性改變現狀的兩大趨勢。  

你會如何定義靈活性?靈活性可以讓個人和團隊決定合作程度、時間及方式。不過一些較大的公司制企業仍然希望大家能聚在一起，創造并維持一種文化，這可能意味著大家需要在一處辦公，在這方面少一些靈活性。你會如何平衡這些事務?

薩提亞·納德拉：首先我們應該正確地面對人們的預期。數據表明接近 70%的人渴望保持工作靈活性；同時也有 70%的人希望保持人際交往，以便展開更多合作。混合辦公模式的矛盾之處就在于此。

另一組數據則更為有趣：大約 50%的人希望到辦公室上班，以便專時專用；另外近 50%的人出于同樣原因希望在家辦公。

所以我認為新規范還未確定，現在不應過于教條。只有在明確規范后，我們才能真正理清邏輯，了解生產效率靈活性的大致輪廓。正如你所說，我們正在采取更為有效的有機的途徑。我們希望實踐并鼓勵的模式是賦能每一位管理者和每一個人，根據所在團隊正在進行的工作嘗試提出適合的范式和準則。對于未來，我想大家都不愿意回到2019年的模式，因為遠程辦公也可以很高效。

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從某種意義上說，我們希望通過一個自然有機的過程，賦能個體建立行之有效的新模式與規范，以提升公司的生產力，并在這樣的運營模式下為客戶提供他們喜愛的產品和服務，從而提升公司業績。但我們可能忽略了一點，員工創造產品和服務以及推動生產力提升的方式方法已發生結構性變化，人們的期望也發生了變化，當務之急是找到與之匹配的模式與準則。

所以首先，你認為我們永遠不會回到疫情前的工作方式。其次，過去人們始終期望提出一個可持續且公平的策略。你講述的是更復雜的工作場景，希望讓管理層、人力資源部門以及每個員工都具備靈活性與適應能力，而不是采取一刀切的人才管理方式。

薩提亞·納德拉：是的，首先我認為經濟體是非常多元的。即使在疫情最嚴重的時候，所有醫護人員、零售業員工和關鍵制造業員工還在各自的崗位工作。我希望以此論證我的觀點：當今世界，所有經濟體和社會對于工作場所的期待、習慣和需求變得更加多樣化了。我們需要醫院有專業的醫療人員，也需要不同崗位的人各司其職。

即便如此，我認為新工具的確帶來了結構性變化。以空間為例：曾有人向我描述了一個觀點，我非常認同：實體空間可能是工業時代以來我們發現的最好的產能工具，無以替代。200多年來我們一直在調整工作場所，無論是生產線、零售店還是知識型員工工作的辦公區，通過將人們聚集在一起建立共同目標、使命和連接，從而推動生產力發展。

我不會輕易就此作出取舍，但我們在利用空間時，也許可以嘗試將空間與員工期望、手頭的工作匹配起來。

比如我們正在重新設計微軟總部園區的部分空間。我們將保留熱愛的園區，改變管理者和團隊使用園區的方式。也許團隊希望聚在一起參加設計會議；或者希望讓每個人在構建軟件產品的過程中，借助園區空間把握關鍵時刻。抑或是希望能對一大批新員工進行培訓，等等。我們會利用各種數字技術，將辦公空間變成一種更具可塑性的資源。

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疫情期間建立的遠程數字結構和工作空間相結合，將協力為我們提供全新的辦公模式靈活度。

隨著這些想法出現，員工們被賦予了更多權力。所以我們來談一談“大辭職”（Great Resignation），部分原因是員工覺得自己有機會和選擇。員工的選擇也在迫使管理者作出回應。你如何看待如今的人才平衡?考慮到工作場所的變遷和工作概念的變化，如何才能吸引并留住人才?

薩提亞·納德拉：人們通常辭職都不是因為公司，他們辭職是因為管理者。在我的職業生涯，包括在微軟的成長過程中，這是我得到的最好的頓悟之一。畢竟是共事的同事幫助我不斷前行，這一驅動因素不復存在時，我才會換個環境或重新評估現狀。因此我們必須認真深入了解他人的生活經歷和文化背景，以及公司使命與個人使命及人生哲學間的聯系。

我總是說，如果每個在微軟工作的人轉換思維：“不是我為微軟工作，而是微軟為我工作”，即使只是一個瞬間的思想實驗，這一想法可能成立嗎？我能否實現自己的職業抱負，以我的方式影響世界？如果微軟可以在其中扮演平臺的角色，將意義非凡。我覺得自己和這一使命息息相關。

所以我們非常注重以下兩點。首先是通過“榜樣-指導-關懷”的領導力框架，幫助管理者招募和留住人才。從管理層方面，日常踐行優秀的管理理念至關重要。

在員工方面，我們正在努力讓員工感受到與公司使命及同事關系的連結——無論是強聯系或弱聯系。微軟在華盛頓州雷德蒙德有一個園區，很多奇妙的事情在這里發生。當你來到園區，和直系團隊在園區內共事，這種情形下形成的就是強關系。

你也會遇到一些有趣的人，并與他們建立長期關系，這種關系是弱聯系。不幸的是，我們在此次疫情中注意到兩個數據：強關系變得更強、弱關系變得更弱。不過我們的工作就是通過各種軟件工具讓弱關系變得更強。因為正是這些看似脆弱的人際關系讓大家選擇留在這里。如果沒有人與人直接的連接，沒有員工與管理者的連接，沒有與其他員工的連接，企業會難以運轉。

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對于許多人而言，弱關系交往實際上對激發創新、文化意識、協作等非常重要。請再多談談你們是如何使用技術來定義和改進這些關系的。

薩提亞·納德拉：是的，事實上剛才提到的數據點是在我們對微軟 365（Microsoft 365）進行分析后的發現，強關系增加了約 26%。其中的連結點可能是電子郵件、Teams 視頻會議或合作團隊內部其他形式溝通。這些都是強關系。

弱關系是與我在飲水機前、電梯間、步行或坐公交去園區路上等偶遇的人之間形成的。這些地方充滿隨機性，所以我們開發了名叫 Microsoft Viva的工具，一個全新的員工體驗平臺。

現在我不僅能夠聽到員工的想法，而且可以點擊頭像了解更多。點擊頭像時，我會進入 Microsoft 365 豐富的個人資料展示頁面，上面顯示了他們在領英平臺的個人資料，以及正在處理的工作、文檔或演示文稿等。Viva 還可以告訴我他們負責的項目和擁有的專業知識。它會利用人工智能提取翔實的內部資料，令人驚嘆。

根據一個人在一次會議上發表的一條評論，我就能夠對此人有更進一步的了解。據此我后續可能會安排與此人進行 15 分鐘的 Teams 遠程會議增進聯系，創造新的機緣巧合。我不需要在電梯間碰到他，而是在線上會議的聊天室“見到”發表評論的人。這就是創建軟件工具幫助提升弱關系的含義。

微軟是否在試用其他平臺或產品?如果成功的話，未來是否會推出這些產品或平臺?

薩提亞·納德拉：當然，我們正在做很多實驗。不過因為我們專注提高生產力的事業，所以我們在內部使用的工具都會被視作可以對外提供的產品。至少在微軟，這是好的做法。我們的確會進行內部試用，其中很多產品最終會對外發布。

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我想說的是一個非常有助于工作的搜索平臺，就像此前提到的內部個人資料展示功能。在公司內部，當我試圖找到任何人、文件或是網頁，只需要搜索便能找到。通過一個搜索界面就能夠收集整個公司的知識庫是巨大的突破。公司內部最大或最具戰略性的數據庫就是企業內所有通信的知識庫。

另一個我親身經歷的變化是，現在的會議遠不止于會議本身，之前我需要憑借記憶或者粗略紀要回顧會議，現在微軟的每次會議都會在所有參會者許可下被記錄下來。它有點像一份進行了索引編制的文件，我可以按主題或發言人進行搜索。同時會議記錄會被增添到公司的知識庫。我認為將所有通信和工作數字化，并將其轉化為一流的工作組件，將是未來的一個重要趨勢。

你剛才提到了人工智能，微軟之外的企業會如何在工作場所有效使用人工智能?你認為人工智能將對我們的工作方式產生哪些影響?

薩提亞·納德拉：人工智能的根本是關于如何真正地利用所有數據，并擁有更好的分析預測能力，而非孤立地分析數據或預測結果。人工智能具有獲取結構化、非結構化信息的能力，尤其是隨著大型密集模型的出現，這種模型是多模態的。這意味著里面有文字、語言和圖像，它們無人監管且非常龐大。我們可以利用它做很多事情。

我可以用人工智能完成郵件，也可以在 GitHub 中讓它輔助編寫代碼。我甚至可以用它做機器翻譯。舉個會議組件的例子吧。如果在法國有一個會議，人們在會上用法語交談，人工智能可以進行轉譯，讓我看到實時的字幕或者聽到同傳語音。又或者我可以借由人工智能實現用任何語言搜索任何會議。這樣一來就徹底打破了語言障礙。

我認為人工智能會展現出更高水平的自動化，在日常體驗中展現出更高層次的智能及預測功能。因此我們正在使它成為內置的組成部分。這樣一來，即使從公司角度來看，人工智能也是作為產品的一項功能呈現出來。未來，我們可以讓使用 Excel 表格的人使用人工智能模型作為基礎和平臺去構建應用程序。就像你可以在別人的計算和公式基礎之上建立自己的公式，同樣的組合方式在人工智能上依然有效。

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你用到了元宇宙這個詞，其他人也在用這個詞，基本上它描述的是我們將現實世界與3D、增強現實（AR）/虛擬現實（VR）相結合的未來。你是否認為我們會走向元宇宙?它會是什么樣子的?

薩提亞·納德拉：首先，我認為元宇宙的整體概念是：隨著我們越來越多地將計算技術嵌入到現實世界，我們甚至可以將現實世界反嵌入到計算中。這差不多就是我對它的看法。我在解釋元宇宙時經常使用一種隱喻，在某種意義上既是由外而內，也是由內而外的。

我們現在可以在接入 Teams 會議室時，讓軟件把參會的每個人（即便是坐在同一個房間里）分成各自的小方格顯示，就像遠程參會一樣。這樣遠程參與者可以很好地識別房間里的人，并獲取每個人的資料。這是物理世界被數字化的一個很好的例子。有人在實體空間參會，也有人在遠程參與，然后所有人被連接起來。你甚至可以戴上全息透鏡等設備進入沉浸式會議，用全息圖像或頭像代表自己，加上空間音頻的輔助與其他人溝通。

事實上，我們在很長一段時間里曾有一個稱為 Altspace 的元宇宙。埃森哲（Accenture）就是一個很好的例子。埃森哲基本上就是在 Altspace 中建造他們所說的第 N 層，讓全球各地的員工可以隨時到訪第 N 層與同事會面。

我認為以虛擬形象，最終以全息圖象的方式進入虛擬空間、與他人互動，通過空間音頻等工具與他人建立有空間感的關系等概念，正是視頻會議的其他形式。因此，從傳統視頻會議升級到 2D 虛擬形象和 3D 沉浸式會議的過程，可能會讓我們更切實地思考元宇宙會如何出現。

聽起來，過去人們迫切需要聚在一起才能更好工作的情況可能會被完全顛覆。元宇宙的互動類型與現在完全不同。這讓我感到好奇，當有全息圖互動或其他方式時，我們是否會重新思考線下見面的價值?可能多數人會覺得牽強，但實際上它是一種非常有益的互動。

薩提亞·納德拉：絕對是如此。它在某種程度上讓這一進程的延續性變得更好。比如在某次沉浸式會議中，如果你以全息圖像或虛擬形象的方式進行白板演示，人們會圍在你和白板周圍。這是與目前用視頻流進行平面化白板演示截然不同的體驗。

毫無疑問這是向物理存在邁出的一步。但我覺得也要腳踏實地，因為這種與物理世界的共現無可替代。所以我會著眼于整個進程的連續，從電子郵件到簡單的音頻通話，到視頻會議，新的沉浸式會議、共現、設計會議等，再到實體會議。回到你之前的問題，這些都將在保持人際交往和連通性的問題上，提供更多可選擇性和靈活性。   

考慮到工作場所正在發生的變化，以及我們嘗試重返崗位并厘清頭緒的趨勢，我對領導力問題很感興趣。在這個復雜的過渡時刻，優秀的領導力是怎樣的?

薩提亞·納德拉：這個問題事關全局。我曾經很感興趣的一件事就是優秀的領導或管理能力。因此我們在疫情前一年就開始強調，在微軟，我們只有通過擁有優秀的管理者才能為員工塑造和不斷重塑生活體驗。我是通過自己的職業生涯認識到，每天都必須學習有關優秀的管理能力和領導力的知識。

所以我們提出了名為“榜樣—指導—關懷”的領導力框架，效果非常好。“榜樣”和“指導”顧名思義，進行某種管理或擔任領導是一種特權。所以你要以身作則，作出正確示范，同時指導他人。但最后這個詞——關懷，尤其是當你與員工沒有持續穩定的人際關系時，才是關鍵。

領導力框架下的關懷意味著必須有同理心，能夠設身處地為你所領導或管理的人著想。影響大家的不僅是疫情這一個小概率事件，每個人都會受到某些大相徑庭的尾部事件的影響。而那些有此意識并表示關切的管理者可以作出切合時宜的判斷，幫助我們渡過難關。

所以我認為這是我學到的最重要的一課。我們的一項行動就是幫助管理者變得更好。與此同時數據可能會有所幫助，推動行為微調的小提示會有所幫助。所以 Viva的另一個工具會提供這些洞見。如果我沒有和某個下屬進行過一對一交流，它會提醒我：“嘿，你們還沒有進行過任何溝通。”或者當團隊里的某個人因為不休息而出現健康和倦怠問題，一個小提示就會有幫助。再或者當我打算在周末給團隊發郵件時，它會提醒我應該在工作時間發送。

我深信這些事情可以幫助我們成為更好的管理者，更關心我們所領導的人，而且坦率地說，最終會提高業績表現。   

你是一個非常有思想的企業領導者，我頗為相信，領導者不是天生的，他們會不斷適應和學習，而成功的領導者會堅持學習。在你的生活和工作中，哪個嚴峻時刻真正改變了你的發展軌跡，或者對你領導者身份的發展非常重要?

薩提亞·納德拉：我想分享兩個重要時刻。第一個是我第一次當上經理，變成需要管理五名員工的基層管理者的時候。他們都會問這個：為什么是這個家伙在領導我？或者他為什么是我的經理？同時我也要面對我的上級經理，他對我在個人貢獻和領導他人方面都抱有很高期待。

經歷了被寄予雙向期望的艱難過程后，我才真正明白了成為一個領導者、管理者需要什么。我不能只做好自己的工作，我必須做好一名管理者。盡管我今天能很輕松地分享這些，但當時的我必須迅速弄明白，以身作則意味著什么？指導他人意味著什么？我當然不能直接替下屬完成工作，我必須學習如何真正地指導和啟發他人。

更重要的是我該如何從指導他人的過程中學習，從團隊的多元經驗中汲取新經驗從而提高技巧，這樣我也能接受不同觀點。我的第一份工作經歷改變了我的人生。獲得這個機會時，這個崗位塑造了我。

另一件事大概在我職業生涯中期，我和當時的上司進行了一次談話。他說，薩提亞，你可能會去微軟工作。事實證明他是對的。而且我在微軟一待就是將近30年。回到和上司的對話，他又說或許你在微軟工作的時間比在家和孩子共處的時間還要多，所以要讓它更有意義。不要把在公司的時間簡化為完成事務性工作，要投入到自己與公司的使命及人際關系中。

我認為所有人都應該把自己擁有的能力從簡單地完成任務轉移到更有意義的地方，因為你永遠不應該將生命的大部分時間浪費在無關緊要、對你沒有意義的事情上。

最后，你認為什么是創新源泉?多元化、技術水平、人性、員工公平還是其他?為什么?

薩提亞·納德拉：同理心。我逐漸意識到所有人最與生俱來的能力就是能夠設身處地為他人著想，用他們的方式看待世界，這就是同理心，它是設計思維的核心。創新是關于滿足沒被滿足、未能明確的市場需求，歸根結底是指那些人或者由人構成的組織未被滿足的明確需求。因此你需要有深刻的同理心。

所以我想說，一切的創新都來源于我們都擁有的最具人性的品質，那就是同理心。

永年 | 譯

時青靖 | 校   

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