注意力是一個企業最重要的貨幣？_CEO:CTOCEO幣

我是卓言，我們一起終身學習，第327天。

每天一本書，今天我們來讀《一人企業》

本書作者保羅賈維斯，是一位著名的互聯網咨詢顧問。他曾為雅虎、微軟、梅賽德斯-奔馳和華納音樂集團等大企業服務多年，他也為許多著名國際運動員打造個人網絡形象，為多位企業家在線上打造他們的個人品牌。

像賈維斯這樣一位創業教練，他肯定有不少很有價值創業的心得和建議。不過，他這本書中的觀點乍一聽有些反常識：對很多人來說，做企業就是為了賺錢，錢多多益善，生意越大越好。而賈維斯認為，企業做大固然了不起，但更重要的不是擴張和利潤，而是如何用最小的成本讓你的生意運轉起來，讓你始終能夠控制局面。靈活和安全的“一人企業”才是普通人的創業目標。當然了，“一人企業”并不是說這個企業只能有你一個人，而是指一種把成本降到最低的小規模經營模式。

賈維斯認為，所有人在創業之初，就應該認清自己的需求，到底是想開一家大企業，還是小企業。他提醒創業者們，創業不能只有盈利和增長這種目標，你的目標也可以是“做出一個好產品”，“讓員工幸福”，“讓用戶真的受益”，還有更重要的東西，比如你自己的滿足感。現在很多人除了主業，也擁有一份副業或者小生意，比如做自媒體等等。你也可以用本書提到管理“一人企業”的方式，來發展你自己的副業。

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在創業的最初，賈維斯就建議創業者們思考這樣一個問題，就是：你真的想把手頭的生意做得特別大嗎？

你可能覺得，現在我創業八字沒有一撇，能不能成還不一定呢，想這個未免有點太早了。但賈維斯認為，在創立企業之初就要做出選擇，到底是否要小規模創立一個企業，并且保持小規模經營。大部分人都希望做得越大越好，那我們先來梳理大多數企業擴張的原因，來看看是否有你的理由。企業追求擴張的原因其實不外乎四點：通貨膨脹、投資者的意志、客戶流失和創業者的自我意識。我們一條一條來說。

第一，通貨膨脹。想象你是一家大企業的董事長，通貨膨脹一直都在，原料和租金都在漲價。如果企業不能適應通脹，利潤就會受損。解決方案就是每年抬高你的產品的價格，拿出多余的利潤，投到那些利率高于通脹率的領域。這條很好理解，我們重點來看接下來的三條。

第二條，就是投資者的意志。如果你的企業拿到了投資，別急著高興，錢不是白拿的。賈維斯說，如果一個風投公司今天為你的企業注資100萬美元，它會希望這筆本金在幾年內，在你這里至少翻三番。為實現這個目標，你的企業就必須追逐增長，在追逐增長的過程中，你可能會去做很多你不愿意做的事情，甚至完全違背你創業的初衷。投資者的想法不一定有利于一個企業的終端客戶。外來的大筆風投資金注入會讓一個企業失去控制力、適應力、速度和維持簡單經營的能力。就連全球最大最著名的初創企業風投公司之一YCombinator的聯合創始人保羅·格雷厄姆都指出：突然的大額投資會讓一個原本充滿活力和創造力的組織，一下子變成“嚴肅地坐在一起開會的員工軍隊”，這種氛圍可能好，也可能會毀掉一個團隊的優勢。但是，注意了，如果你不接受任何投資，以“一人企業”的小規模開始，那么你就可以專注地做好你的產品或者服務，為客戶提供更好的體驗，而不用著急獲得回報，更不必面對突然增加的成本。這點我們待會展開細說。

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第三條，客戶流失的問題。當客戶流失時，要想維持盈利，就要開拓客戶群。大部分企業更愿意去挖掘新客戶，而不愿意去留住老客戶。但賈維斯也提醒了，調查顯示增加一個新客戶的成本，往往是留住一個老客戶的5倍。與其一味拉新，不如做好服務和產品，讓老用戶不要流失。

第四條是創業者的個人意識。當一個人掌控一家大企業，社會往往給他更多聲望，因此不斷擴張是企業領導的理想。人們如果夢想著掌管了一家企業，肯定會希望自己的公司做到這個領域的頭部。但是，大部分領導人在這個過程中會習慣性地忽視企業增長對自己的生活造成的影響，自己將會成為一個除了工作以外，沒有閑暇時間的人。但是賈維斯認為，如果你的公司給你帶來的收益能讓你滿意，你也沒有那么追求社會聲望，那么，你完全可以維持一個小規模的“一人企業”。

賈維斯在書中引導我們思考管理大企業的弊病，其實說明了一個商業世界正在發生的新趨勢：過去有嚴格規定和等級制度的企業，正向自由靈活、自主度更高的工作模式轉變，商業世界正不斷被新的工作模式和技術所顛覆。賈維斯認為，這是一件好事，改變工作方式讓我們有機會用最小的投資、人力和時間成本來發展。賈維斯自己就是一個“一人企業家”，他工作了將近20年了，每年都能獲得穩定且有所增長的收入。這和他很多在大企業或初創企業工作的朋友的現狀形成鮮明對比，因為每當經濟形勢出現變化時，他們就常常面臨被裁員和減薪。在美國，為自己打工的人越來越多，他們也不雇傭任何人，據美國人口普查局的數據，2015年，這些人中，年收入達100萬美元的，人數增長了將近6%。38029家“一人企業”獲得了百萬美元以上的年收入，這些企業的經營領域，既包括需要動用實驗室的高科技項目，也包括洗衣服務等尋常的事務。

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這么說，似乎還是不能明白那些選擇了創立一人企業，而不是呆在大企業的人究竟是怎么想的，就讓我們借一個故事來更好理解他們的選擇吧。

舊金山有一家室內裝修設計公司，乳木設計公司就是一家“一人企業”。它的創始人和負責人叫做米蘭達·希克森。她的工作是把一個企業的文化通過空間設計和裝修呈現出來。

米蘭達生于二十世紀八十年代的美國，她兒時的夢想是穿上西裝在大企業里當一個白領。小時候，她的父親從一家大型建筑企業下崗，開始自主創業。他之前的工作可以說是很穩定、很安全的，但是當行業或者經濟形勢發生變化時，大企業就會裁員，大部分員工才是真正遭殃的。米蘭達的父親在家里的車庫創辦了一家項目管理公司。那是一個連窗戶都沒有的房子，他們家的人叫它“盒子”。“爸爸去哪了？是不是在盒子里？”在這個簡陋的家庭辦公室里擺著他們家唯一一臺電腦，電腦上貼著一張便簽，上面寫著“經費=死亡”，這也是她父親的經營理念。父親非常在乎成本，不會盲目求多求大，他只是與幾個自由職業建筑師、工程師和評估師建立聯系，而且只在需要的時候雇傭他們。因為企業只有他一個人，當市場出現變化，或者當他喜歡的某些特殊項目需要投入大量心血的時候，他就很容易調整，因為沒有雇員，他有足夠的自由時間，他可以在白天教小米蘭達游泳和打籃球，做個快樂的父親，晚上工作。

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一轉眼，米蘭達也畢業了，她開始在硅谷的初創企業工作。盡管工作帶給她了友誼、出差機會，但同時她也面臨著職場上的不平等待遇。盡管那些富有的男性白人領導在企業內部宣揚包容和開放的價值觀，她還是經常遭遇職業發展受限的情況，遲遲不能進入領導層。因此她選擇離開企業，自己單干，開辦一家小型的設計和裝修公司，這樣她的自主性更高，能夠更好地控制自己的職業發展方向。最重要的是，她自己的設計會得到最好的執行，雖然風險是她的，但是如果做得好，贊譽也屬于她。

她父親的“經費=死亡”理論潛移默化地影響著她，她也采取和父親一樣的經營方式。她只有在需要的時候才會雇傭一些油漆工、搬運工、安裝工和木匠等臨時工，她會在過去的同事中選擇一些信得過的人來為她工作，同時也會考慮別人直接介紹給她的人。她會付給這些人較高的薪水，從而激勵他們做好更小規模的項目，或者在周末工作。因為她所付的薪水較高，他們的工作質量也就很高，能夠很好地執行米蘭達精妙的設計，這樣她就可以向客戶收更高的費用，客戶也很滿意，往往愿意把米蘭達推薦給同樣有裝修需求的下一個潛在客戶。同時，通過維持小規模，她可以找到自己的市場定位，那就是以小型初創企業為客戶；而大規模、高投入的室內設計公司一般不會選擇米蘭達這種精致的小裝修公司，因為大公司希望利潤更高，所以會壓低成本，這樣往往實現不了米蘭達那種精致的設計風格。

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米蘭達沒有選擇留在正在迅速成長的大企業，也沒有盲目擴張自己的企業，因為她意識到了，不斷擴張往往會帶來壓力和焦慮。如果雇傭了員工，就要對他們負責，因為你是他們的收入來源。他們需要用這份收入還貸款，養活家人，甚至供孩子上大學。這是很沉重的責任。但是雇傭自由職業者就不一樣了，你只需要在特定的項目上對他們負責。米蘭達量力而行，找到了一種能夠根據自身條件承擔責任，從而取得成功的方法。這種責任不會壓得她喘不過氣來，也不會讓她花大量時間去管理別人。她有足夠的時間在她建在內華達山脈山麓上的蒙古包里度假，生活也更輕松自如。因為她一直有足夠的時間去學習和放松，她在工作時能夠保持極高的效率，也總能取得進步。

一人企業不盲目追求增長的理念，不但對個人創業者有啟發，對很多初具規模的中型企業更有價值，因為這些企業在成長過程中也會面臨增長和成本的矛盾。很多初創企業關注增長和不惜一切成本所能取得的巨大利潤，這樣的企業往往非常依賴投資者投入的第一筆資金。相反，“一人企業”關注穩定獨立、長期適應力、在成本較低的范圍內盈利，而且它們不需要外部投資。“一人企業”更關注當下可以實現的事，而不是在拿到外部投資后才能辦到的事，它們可以在沒有資本注入的情況下開始運營。

幾年前，一款社交軟件Buffer，曾經瘋狂招聘員工，因為它希望大規模融資。當時企業對雇傭更多人，從而占據更多市場份額、實現更大收益、給投資者一個滿意的答案這些事并沒有明確的想法，Buffer雇傭的員工數量超出了它的供養能力范圍。

隨后，危機出現了：Buffer的領導層意識到它就算接受外部融資，仍然需要裁掉11%的員工。問題出在哪兒了呢？Buffer的領導團隊有分歧：COO和CTO更傾向于追逐高風險和高增長，也就是典型的初創企業所走的路線。他們認為應該根據營業收入目標招聘員工。但Buffer的CEO更希望制訂一個緩慢發展的計劃，這個計劃是利潤驅動的，認為企業只有積累了足夠的資金，才能雇傭更多員工。最后，追求高風險高增長的領導層離開了企業。其他員工沒有離職或被解雇，留下來的人都認同CEO的緩慢的、以利潤為基礎的增長計劃。Buffer目前擁有300多萬用戶，卻僅有72個員工。

對“一人企業”來說，要回答的問題永遠是“我要怎樣做才能讓我的企業變得更好”，而不是“我要怎樣做才能讓我的企業變大”。注意力是一個企業最重要的貨幣，它比收入和規模更有價值。不管是米蘭達還是Buffer的CEO，其實他們都是謹慎評估了自己最重要的資源到底是什么。對米蘭達來說，工作不是生活的全部，但既然工作，就要用自己的優勢做好做精每一個項目。對Buffer來說，融資和規模不如維持Buffer這個已經取得生命力和用戶認可的軟件的特色。

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